作者： 雷火电竞首页 来源： 日期：2023-11-23 00:18
在互联网时代，企业的发展战略、的组织和人力资源到底朝着一个什么方向发展，我们可以通过一些案例来辨别趋势。四个案例：小米、海尔、华为与阿里巴巴小米：的组织扁平化、管理近于修改小米在全球手机生产商中产量分列第三。
在短短的几年之内小米需要转入前三名，我指出主要归功于他们对于互联网时代特征的做到以及在此之下的一系列创意实践中。在管理方面雷军和他的团队也有很多创意的理念和作法。与最聪明的人合作。
比如雷军指出人力资源80%的时间应当用在去找人上，要去找最聪明的人，跟最聪明的人合作。过去我们仍然谈企业不一定要去找最聪明的人，而是去找合适的人，但小米就政治宣传了我们人力资源的理念。小米特别强调一定要寻找最聪明的人，为了寻找聪慧的人不惜一切代价。他们指出如果一个同事过于杰出，不但无法有效地协助这个团队，反而有可能影响到整个团队的工作。
你要把产品做淋漓尽致、要打破客户市场需求，人才必需要是超一流的，只有超一流人才才能作出超一流产品，那么，要寻找超一流的人才，你就无法靠自己培育，而是要不惜代价去市场上凿。小米团队从14人发展到400人，整个团队平均年龄33岁，完全每个员工都来自最杰出的公司，如谷歌、微软公司、金山、摩托罗拉。
雷军的一半时间都用在招人上了，前100名员工，每位员工雷军都要特地见面并交流。所以小米指出管理者和人力资源最重要的任务就是得寻找最聪明的人，人力资源80%的时间能用在去找人上。
这种理念不一定对，但不管怎么样它符合了一个公司在高速成长时候对优秀人才的迫切需要，而且那些优秀人才把别的公司的经验都带上了过来。的组织扁平化和管理修改。
他们指出，互联网时代要切合客户、要走出客户的心里，企业就必需延长跟消费者之间的距离，得跟消费者融合到一起。只有融合到一起才能跟消费者对话，才能把消费者变成小米产品的推动者，变为小米的产品设计研发人才。要构建这些就要的组织扁平化，的组织要尽可能修改。
这就是互联网时代很最重要的一个理念，叫简洁、速度、淋漓尽致。小米的的组织几乎是扁平化的，7个合伙人各管一摊，构成一个自律经济体。小米的的组织架构基本上就是三级，核心创始人—部门领导—员工，一竿子挂究竟的继续执行。
他会让团队过大，团队一旦超过一定规模了就一定要合并，变为项目制。从这一点来讲，小米内部几乎是转录的，一切环绕市场、环绕客户价值，大家展开自动协同，然后分担各自的任务和责任。在小米，除了7个创始人有职位，其他人没职位，都是工程师。
所以在这种扁平化的的组织架构下，你不必须去考虑到怎么能升迁这样的杂事，只想捉在设计上就可以。因为的组织扁平化，在管理上就能做近于修改。雷军说道，小米根本没发票制度，没考核制度，就是特别强调员工自我驱动，特别强调要把别人的事当自己的事，特别强调责任感。
大家是在产品信仰下去行事，而不是靠管理产生效率。管理要非常简单，要少管，较少生产管理不道德才能把事情做淋漓尽致、才能慢。
除了每周一的会员大会，小米很少召开，公司正式成立三年多，合伙人只摆摊三次集体大会。特别强调责任感而不是指标。雷军曾讲解说道，小米仍然是6×12个小时的工作制，坚决了将近3年，靠的是大家的责任感。
雷军在一份材料中写到，比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙也得第一时间特地检查我的代码，然后再行做到自己的事情。其它公司都有竞争制度，大家都为了竞争做到事情，为创意而创意，而不一定是为了用户而创意。其它公司对工程师特别强调是把技术作好，但小米的拒绝是，工程师要对用户价值负责管理，为伙伴负责管理，而不是为技术而技术。此外，小米特别强调要创建半透明的利益共享机制。
在互联网时代，企业赚到多少钱都是半透明的，所以企业必需创建半透明的利益共享机制，基于每个人的能力跟贡献共享利益。文化和价值观管理。
很多人说道小米是去文化管理，只不过我指出它才是是文化和价值观管理。小米的7个初始合伙人原本都是老板，能力和价值观有所不同，为了联合的理想和目标执着，就聚在一起，把这个事情做到了一起，靠的就是文化和价值观的趋同和汇聚。靠价值观汇聚人、机车人，一切环绕客户价值，的组织扁平化、管理形式化，特别强调速度，这是我们自小米的实践中看见的互联网时代管理的创意。
海尔：自主经营体和员工创客简化我了解到，张瑞敏近几年来仍然在研究海尔作为一个传统工业企业如何构建转型。张瑞敏谈要用互联网思维来升级传统生产行业，他最近明确提出一些理念。第一，平台化企业与分布式管理。
他指出企业总部应当是一个平台，展开资源的统合、生物科技，构成一个生态圈，展开全球资源生物科技与人才统合。第二，人单合一自主经营体。
这个在海尔实行了差不多七八年了，以用户为中心的人单合一双赢模式。所谓人单合一双赢模式，就是他运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创的价值，依据你所创的价值来展开企业价值的共享，这叫双赢。这种模式就使几万人的企业在内部构成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。
第三，员工创客化。海尔现有专门的创业基金、有合作的投资公司，员工只要有好主意、好点子，公司就可以给你资金正式成立项目组，希望你重新组建队伍去创业，而且让你股权。这样的话，企业内部就能变为一个个创业中心。在互联网时代，员工的创造力必须考古和充分发挥，你只要给他资源，他有可能就能做到顺利一个项目，或者一个企业。
海尔提倡员工创客化，那将来有可能在内部创业出有几百个公司来，那海尔就变为一个创业的集合体，这时候企业的利益就仍然非常简单地来自于做到家电了，它环绕它的整个价值链，什么都可以做到。值得注意的是，现在海尔很多新型的公司就都是员工创业的成果。
第四，倒逼理论与去中心化领导。所谓“去中心化”就是让消费者去沦为信号弹，让消费者倒逼员工提高素质、研发市场，让员工做到CEO做到的事情。每个人都是中心，人人都是CEO，管理者沦为资源的提供者。特别强调企业不要托“以某某某为核心”，而是每个员工都有可能变为核心，人人都沦为自主经营体。
第五，利益共同体与超值共享。海尔明确提出，你只要打破你为公司建构的价值，我竟然你共享这个打破的价值，创建共享的利益公共体。像海尔这种传统企业，它早已在用互联网思维来做到产品和服务，用互联网思维在做到管理。张瑞敏明确提出，海尔要构建转型升级就必需打碎原有的组织。
所以2013年海尔就倡导企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化是指总部仍然是管控机构，而是一个平台简化的资源配置与专业服务的组织。同时还要管理无边界、去中心化，后端要构建模块化、专业化，前端(就是员工)特别强调个性化、创客化。
而且张瑞敏最先明确提出“时代的组织”的概念，大家可以看见海尔的从商业模式到的组织和管理的一系列创意措施。华为：增大经营单位，打“班长的战争”华为最近的组织的变革做到得较为多，任正非明确提出，“修改的组织管理，让的组织轻巧更加灵活性，是我们未来的组织的奋斗目标”。华为最近所做到的一个大的改革，就是明确提出“班长的战争”。华为将从中央集权变为小单位登陆作战，“通过现代化的小单位登陆作战部队，在前方去找到战略机会，再行很快向后方催促强劲火力，用现代化手段实行精准压制”，这就是所谓班长的战争。
要构建这种改革，就是要创建子公司的董事会。过去华为为什么要中央集权呢？就是要的组织集团冲锋，因为我们火力过于，即企业的资源过于，所以得把整个企业的资源集聚在一起构成强劲火力去冲锋。那么现在不一样了，现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时候就必须变阵，要把集中于的权力下放，企业的一些根本性经营决策就要下放在子公司董事会，而仍然是集团的董事会来。
特别强调“班长的战争”，并不是说道班长可以为所欲为，而是必须资本的力量监督，必须董事会来监督班长。所以任正非明确提出，我们既要及时放权，把指挥权转交一线，又要避免一线的人内乱士兵们，监控机制要跟上，所以要创建子公司董事会，由子公司董事代表资本构建对经营者的监督。任正非指出企业管理要学部队，他指出部队的的组织机构是最具备战斗力的。像美军早已把登陆作战单元变为旅，以旅为单位，登陆作战能力更加得意。
美军内部还在改革，未来的方向是登陆作战单元有可能从军必要管到营，一个班的火力配备要超过一个旅级的配备，以后炮火就是回来你的班长，提升一线的综合登陆作战能力。增大登陆作战单元，让前方听得见炮火的人指挥官战争，提高一线的综合登陆作战能力，总部变为资源配置和提供支援的平台，这是华为组织变革的一个趋势。
所以华为现在明确提出要修改的组织管理，让的组织轻巧更加灵活性，五年以内逐步构建让前方来呼唤炮火；要削减的组织层次，增大规模，几个的组织拆分成一个的组织，展开功能统合，以便于较慢号召前方的呼唤。当年美国打伊拉克，美军重新组建了“三人战斗小组”。第一个叫信息情报专家，他带着先进设备的设备就可以测得这个地方有多少兵力，奠定敌人的目标方向后，把情报传送给火力战斗专家；火力战斗专家根据他的情报来配备炸弹，然后报告给战斗专家；战斗专家有可能就是一个少将，他计算出来出有适当的登陆作战方式，按照军部许可，必要指挥官前线炮兵还击，这就是“三人登陆作战小组”。
当然三人小组并不是说道只有三个人，每个人有可能又率领一个小组，但这三人小组本身来讲又是一个小组，是一个综合登陆作战小部队。增大经营单位，我指出这是未来组织变革的一个趋势。往往企业一做到大就面对很多问题，其中一个就是搭便车、混日子的人更加多，占到着位子不作为、不建构价值的人更加多。那在互联网时代，要较慢捕猎机会、号召市场，的组织就必需得精简、简洁，而不是做人海战术，使得每个人都沦为价值创造者，使每个人都能有价值地工作。
这就必须转变我们整个的的组织结构和的组织模式，总部是拒绝提升专业化统合与管理能力，一线则是要提升综合登陆作战能力。大家看见，不管是互联网企业小米，还是传统企业海尔及华为，所展开的变革都是在南北的组织精简扁平化，特别强调速度，特别强调客户价值导向。的组织结构仍然是过去的传统的金字塔结构，企业的权威也仍然是行政权威，它还包括专业权威，也还包括流程权威。阿里巴巴：人力资本合伙人制度除了的组织的变革外，在互联网时代还有一个根本性的变化就是利益共享机制的变化，从人力资源南北人力资本。
未来有可能是科学知识雇用资本，一个人少量有限公司甚至不有限公司，他就可以构建对这个企业的有效地掌控，这称作人力资本合伙人制度。所以海尔明确提出超值共享，华为要实施提供共享制，总之企业的利益共享机制正在发生变化。阿里巴巴大家都告诉，阿里巴巴从股权上来讲应当是个日本企业。
阿里巴巴的股权结构大家可以看见，日本软银集团孙正义占到34.4%的股份，雅虎占到22.5%，马云只占了8.9%，蔡崇信占到3.6%，陆兆禧等低管占到1%，其它社会资本(还包括员工持股)占到30.6%。雅虎的股份也有可能归属于孙正义的，因此孙正义才是确实阿里巴巴的大股东。
所以如果从股权来讲，阿里巴巴应当却是个日本企业，但马云和他的创业合伙人实际掌控着企业的日常经营决策。阿里巴巴为什么要在美国上市？就是因为美国否认人力资本合伙人制。
人力资本合伙人制仅次于的特点是同股有所不同权，就是大股东并没企业的日常经营决策权，资本方不参予经营企业管理，企业的经营权、管理权还是由职业经理人、由企业创始人来行使。这就是为什么马云只占到8.9%的股份，但他可以有效地掌控这个企业。
阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面，一方面是马云自己培育的合伙人，还有一方面是伞兵的技术人才。就财富来讲，马云虽然只有8.9%的股份，但市值130多亿美元。有人说道阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千万级、亿万级富翁。所以大家可以看见，在互联网时代不一定要有限公司，只要你通过科学知识、能力，通过人力资源的代价，把企业做到大、把企业价值做到大，某种程度可以取得很大的财富和价值。
所以我指出未来将转入人力资本价值管理时代，它有三个特点：第一，人力资源沦为企业价值建构主导要素；第二，人力资源不仅要取得工资待遇，还要参予企业的利益共享；第三，人力资本不仅要参予企业利益共享，而且要参予企业的经营管理。三大趋势：基于客户价值的商业模式创意、大的组织做到小、科学知识雇用资本从以上几个案例来看，总的来讲，在互联网时代，企业在战略上、组织变革和人力资源管理上展现出出有几个发展趋势：第一，企业是基于客户价值展开商业模式创意，通过商业模式创意走出客户、走出消费者，依循来提高未来的战略发展空间。
同时，企业环绕客户展开跨界经营，利用互联网谋求战略性茁壮。企业仍然单一靠研发一个产品出来去渗入市场、不断扩大市场，而是环绕客户展开资源和价值统合，建构价值网，从而构建突破性茁壮。
第二，从的组织上的角度来讲，大的组织做到小、划小经营核算单位，管理去中心化，唤起活力，从中央集权变为小登陆作战单位。这是一个发展趋势。不管是海尔的自主经营体，还是华为的“班长的战争”，都是在把大企业做到小，唤起经营活力，提升各个经营体的自主经营能力。适当地，的组织管理经常出现去中心化，从中央集权变为小单位，以唤起的组织活力。
把企业的价值建构活力作为组织变革的目标，这就造成的组织更加扁平化、管理层级越来越少，的组织显得更加简洁。同时，该集中于的集中于，构建总部平台化、集约化，以此提升总部对市场一线的反对服务能力，这是未来组织变革的趋势。
第三，从人力资源管理角度来讲不会经常出现几个特点：1.员工和客户的界限模糊化，员工是客户，客户是员工。客户不会沦为你的品牌推展者、产品服务设计者、生产参与者，员工也是你的客户，要用服务客户的思维管理员工。2.用会计核算体系去核算的组织中每个人所建构的价值，展开人力资源价值管理。
与的组织划小经营单位比较不应，价值建构的核算也不会实施到每个人，对每个人的价值建构展开价值管理。所以我指出人力资源价值管理时代将来临，即确实通过一种机制设计、制度设计去提高每个人的价值建构能力。
目标就是让每个人沦为价值创造者、让每个人有价值地工作。这是两个核心目标。
互联网时代企业人力资源管理的核心就是通过价值管理唤起活力、唤起价值建构能力。3.创建人力资本合伙人制度和全面接纳鼓舞制度。人力资本合伙人制度就是特别强调人力资本要优先投资、人力资本参予利益共享、人力资本要参予企业的经营决策。
对普通员工，现在明确提出要展开全面接纳鼓舞，就是员工只要是为企业作出贡献、合乎企业价值的所有不道德，企业都给与接纳、给与评价，给与鼓舞。让评价无时不出，让评价不处不出，使得评价体系显得半透明，使价值分配有客观依据。4.唤起所有员工的创意创业精神。
海尔的自主经营体和员工创客化就是一种尝试，员工的一个点子、一个创新、一项能力，在企业的扶植下，它就可能会变为一个产品，再行从产品变为一个公司，企业内部就唤起了创意创业的活力，企业也就有了誓言耗尽的持续创意动力源泉。人力资源的价值开始沦为企业业务前进主要的动力来源，科学知识确实在雇用资本，人力资本在优先发展，这些来讲都是在互联网时代对战略、的组织和人力资源所明确提出的拒绝。寄语企业家：做到时代的企业,不犯历史性错误，不俗过历史性发展机遇向生而生，做到时代的企业，在时代背景下重构企业战略茁壮，我还有几句话赠送给所有企业：居安思危，居于危思危，无论何时都要为未来的将来茁壮谋定而后一动。
希望去谋求新的发展机会、发展空间与增长点，无论顺境与逆境，保证把握住外部根本性机遇。依赖商业模式创意与技术变革，通过转型与变革转录战略价值建构要素，已完成内在茁壮要素重构，谋求新的突破性茁壮。与时俱进，做到时代的企业。
力争在新一轮经济长波中不被舍弃、不犯历史性错误，不俗过历史性发展机遇。
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