作者： 雷火电竞首页 来源： 日期：2023-11-06 12:18
徐仁义指出，人文服务才是未来深度绑会员的方法之一。“过去我们罪的仅次于错误之一，就是忽略了线下。”雷军曾这样说道过。于是，2016年起，小米乘机前进线下新零售，允诺线上线下同价。
减少毛利、提高效率、只中选爆款，这也沦为小米“触底声浪”的原因之一。实质上，小米的这一模式就是糅合于美国Costco的商业逻辑。
除了小米，网易严选、拼成多多、盒马等企业的模式也与Costco有相似之处。今年10月11日，北京朝阳区康营附近新的进了一家取名为XiaoCostco的餐馆，它也正是糅合了Costco的模式。XiaoCostco的定位是Costco模式+7-11规模+京东仓储+海底捞服务，目标用户为宝妈和中老年群体。它除了为会员获取低价的商品外，还获取仓储和“海底捞”式的服务。
当前，XiaoCostco店内有700个SKU，都是市场上公信力较高的品牌。接下来，XiaoCostco在回龙观的门店不会切断线上。未来，它还不会获取电子货币、会员自定义等服务，并强化异业合作等，最终目标是构成商业闭环。
今年10月，XiaoCostco已完成1亿元天使轮融资。试营业20天，XiaoCostco每天的营业额已超过3万~5万，日均客流量700~900人，会员数量4000+。录：徐仁义允诺文中数据正确性，为内容真实性负责管理。
铅笔道作客观现实记录，已备份速记录音。便利店中的中国版Costco朝阳区孙河康营家园附近，一家原设的餐馆出了附近居民每天订购的中心。这家餐馆占地面积70平左右，外墙为银灰色。
在周围居民楼和商铺的点缀下，这家餐馆看上去并不醒目，但门头上橘色的英文名称XiaoCostco或许展出着它的有所不同。转入店内，才闻内有乾坤。
超强市内，左半部分成蔬菜、水果等生鲜类商品，右半部分成日常消费品。仔细观察可以看见，每种商品的种类不过两三种，大多是人们熟悉的品牌。商品的价格也比其他商家要较低，在这里，一瓶农夫山泉仅有售价1元，大蒜的价格堪称比外面餐馆较低了一半。早上7点半，XiaoCostco刚门口，就有不少顾客匆匆涌进。
不一会儿，收银台前之后排起了长队。直到11点，人流才渐渐骑侍郎去。
下午5点刚刚过，早上的那一幕之后又新的首演了。“哪里都好，就是排队结帐不方便。
”有些顾客笑着“责怪”道。在美国，有一家以商品低价优质而闻名的餐馆Costco。它是世界第二大零售商，虽然比竞争对手沃尔玛晚出生于20年，但其大坪效毕竟沃尔玛的2倍，客单价也是沃尔玛的2倍以上。
Costco有三个特点：价格低、纸盒分量大、商品种类较少。这三个特点的原因要从其会员制的模式想起。
当其他零售商都施展浑身解数更有顾客时，Costco却成立了一套会员制模式，将一部分人挡在了门外。用户只有缴纳年费，沦为Costco的会员，才被容许转入餐馆，出售低价商品。XiaoCostco乃是糅合美国Costco模式创建而出的。
创始人徐仁义讲解，因为XiaoCostco的经常出现，周围其他便利店早已基本无人流连。徐仁义是IT互联网行业名门，曾创业做到过实体。期间，他仍然在研究新零售，还跑去美国、韩国、日本等国家实地考察。当他看见美国Costco模式的时候，感觉眼前一亮，他预测，“这也许是未来的风口。
”在中国，曾有不少企业仿效过Costco，例如小米、拼成多多、盒马、网易严选等。“想要糅合这种模式的人不下于几十万人，但大部分创业者都杀在了想要的路上。想起就去做到，这是创业15年给我深达的体会。
”徐仁义花上了8个月时间引入Costco模式。中国用户的消费观与美国有所不同，他融合中国的情况，将大卖场改建成小而美的社区连锁店。10月11号，XiaoCostco的第一家店在朝阳区康营月开业。
至今试营业20天，XiaoCostco有数4000多位会员，并以每天100名的速度递减，每天的营业额为3万~5万左右。“比我们面积再行大些的店能做两三万的营业额早已很得意了，而我们完全刷了一倍。
”Costco模式+7-11规模+京东仓储+海底捞服务Costco仅靠商品盈利，其主要利润源于会员费，商品毛利率覆盖面积运营成本才可，不必须从商品中赚更加多利润。同Costco一样，XiaoCostco投出的口号也是“仅靠商品盈利，只为会员服务”。前期，徐仁义首先发售的是198元的年卡，但用户出于防止心理，接受程度不低。
于是，他减少门槛，再行从月卡紧贴。月卡的价格为28元，用户办卡后还能获得10元的现金券，相等于每月花18元，就能购买低价商品。其超强市内预包装商品的毛利率不多达7%，生鲜、果蔬类不多达13%，基本是商品的成本再加低于的运营成本。
比如，预包装产品只加运费成本，海鲜、果蔬类商品除了运费外，再行特一项严重损耗的成本。“这意味著，我们的商品价格低于要比传统餐馆较低30%，最低有可能要较低100%~150%。
”徐仁义回应，较低价格带给的高口碑，使得XiaoCostco品牌效应很快传播出去。“口碑据传总有一天是最差的营销。
”Costco的模式，特7-11的规模、京东的仓储和海底捞的服务，这是徐仁义对XiaoCostco的定位。所谓京东的仓储，并不是说道XiaoCostco和京东合作，而是他们发售了“及时约”的仓储服务，2公里以内可以为用户将商品送往家。在前期的调研过程中，徐仁义找到新零售界有一个盲区：不侧重服务。大部分零售商都是“爱人卖不卖”的态度。
“确实的新零售不单是技术能带来人们的便捷，服务也要锐意。”针对这点，徐仁义给每家门店配有5~6个工作人员，上岗前对员工展开培训，拒绝员工熟悉基本的礼仪之外，还要掌控商品的属性，便于解决用户的问题。遇上问题，XiaoCostco的第一步解决方案是给用户退换货，然后再问原因。
“下雨天我们的员工不会给路经的人打伞，晚上关门前没有卖完的菜会赠送给路人......”XiaoCostco拒绝门店周围的社区数量无法高于5000户，只有这样才能符合会员基数。徐仁义说道，现在XiaoCostco的痛点是店面太小，买单必须排队。“有时候能把痛点制成优点，也是一种优势。”他说明，这也是“饥饿营销”的一种手段，只是他们营销的对象是空间，不是商品。
“如果我地方够大，什么商品都有，用户就会缓着排队来买了。”XiaoCostco店内只有700个SKU，自由选择的都是市面上公信度最低的产品，比如矿泉水自由选择农夫山泉，插排自由选择公牛等，通过爆款提升用户转化率。这就减少了库存成本，也增加了用户的决择时间。
团队也正在对商品展开优化，想做800~850个SKU。现阶段，门店的客流量为700~900人，接下来，徐仁义会用分时段贩卖商品的办法来之后更有用户，期望每天的客流量超过2500人。
商业闭环是终局商品要做低价，供应链的创建不可或缺。XiaoCostco早已创建了部分供应链，但还不完备。生鲜果蔬类商品早已与山东、河北、河南等产地签定了协议。
一些预包装商品要等体量一起之后，才能与厂家合作。美国Costco定位的目标用户是中产阶级。徐仁义融合国内的情况，将用户画像以定坐落于消费频率较高的中老年人和宝妈，以他们为切入点，再行渐渐触达家庭其他成员。等用户接纳XiaoCostco之后，徐仁义还不会将门店进到商业区。
徐仁义将XiaoCostco的发展分成三个阶段：第一步在线行踪地并扎根；第二步切断线上；第三步获取电子货币服务，如布点智能售货机、免费仓储等。未来，XiaoCostco不会大大递归，相继重新加入自动扫瞄商品、人脸识别、刷脸付账等技术。切断社区最后100米的成本最低。徐仁义却指出，“对我们来说，这不是成本的问题，而是战略布局中的一个环节。
”他计划在社区布局智能售货机，配送员可将商品放在售货机中，再行由顾客自己萃取。租车以及在第三方平台卖的东西也可以放进去。“预计，我们在售货机显示屏上植入广告，几乎可以覆盖面积自动售货机的成本，也许还有部分盈利。
”XiaoCostco除了为会员获取低价商品外，将来还不会获取自定义服务，例如国外的化妆品等。徐仁义讲解，体量一起之后，他们不会创建自己的服务场所，例如餐厅、宾馆、旅游等，最后构成商业闭环。用户拿着XiaoCostco的会员卡，可以在任何与XiaoCostco有合作的商家享用优惠。短期检验中，徐仁义指出XiaoCostco的模式没什么问题。
下一步，他不会大规模拷贝，计划在回龙观、北苑、望京三地开办10家门店，门店面积减少到150平左右。徐仁义的扩展路线是：再行把一线城市打牢，再行向二三四线城市扩展。“一线城市是我们的根据地，二三线城市是登陆作战地。
”一些城市用户的特点是即卖即消，二三线城市用户有休闲娱乐购物的意识，而且二三线城市离直藩国很将近，供应链更容易打造出，不会是盈利仅次于的地方。今年10月，XiaoCostco已完成1亿元天使轮融资，本轮融资主要用作扩展市场。徐仁义计划明年在北京扩展到100家门店，3年内开办5000家门店。
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